Ein effektives Team

Was folgt sind elf charakteristische Eigenschaften eines effektiven Teams. Diese Eigenschaften sind nicht esoterisch, sie sind bemerkbar. Sie erzeugen ein Gefühlsklima, das auffällt. Wegen dieser Eigenschaften gesellt man sich gern, Treffen bringen Spaß, es ist nie langweilig. Die Spieler lernen immer etwas dazu. Es wird viel gelacht. In so einer Atmosphäre denkt man fast nur an die Aufgaben, die das Team zu bewältigen hat; alles andere tritt in den Hintergrund. Man spürt, dass hier etwas geschieht, dass etwas geleistet wird.

Als Trainer sind Sie ein Mitglied des Teams. Sie sind im Team, stehen also nicht über dem Team. Sie sind Mitspieler, obwohl Sie nicht mitspielen. Sie haben eine Stimme, obwohl Sie der Trainer sind. Ihre Rolle ist also total anders, als sie es bisher war. Um ein effektives Team zu erzeugen - und es ist eine Erzeugung, eine Schöpfung - müssen Sie sich transformieren. Sie müssen alles neu und kritisch durchdenken, Ihre Annahmen und Prinzipien, Ihre Überzeugungen und Ihre Werte, Ihre Fußballphilosophie. Sonst werden Sie kognitiv dissonant, innerlich zerrissen. Vergleichen Sie bitte die Eigenschaften, die hier aufgeführt sind, mit denen eines ineffektiven Teams (Eigenschaften eines ineffektiven Teams).

1. Ein klarer Zweck. Es ist gleich, wie man es nennt - ob Ziel, Vision oder Aufgabe - das Team muss wissen, worum es geht und was gemacht werden muss. Die Ziele des Vereins und der Mannschaft müssen klar sein (sehen Sie bitte auch Ziele setzen). Gibt es eine Vision, muss diese deutlich ausgesprochen werden. Auch für jedes Teammeeting sollten die Aufgaben klar artikuliert sein. Der Erfolg hängt oft davon ab, ob das Team sich total auf die gegenwärtige Aufgabe konzentrieren kann. Daher sollte jedes Mannschaftstreffen eine detaillierte Agenda haben. Einer der Spieler sollte darauf aufpassen, dass die beschlossene Zeit eingehalten wird. Unterbrechungen sollten nicht erlaubt sein (sehen Sie bitte auch Meetings). Durch ihre Fragen können die Spieler sicherstellen, ob der Zweck des Ganzen klar ist, indem sie auf eine Zukunftsvision für den Verein bestehen, und aus dieser Vision eine Mission entwickeln, die Mannschaft dazu veranlasst, hohe und dehnbare Ziele zu setzen und wöchentliche Trainingspläne, basiert auf die Fehler des letzten Spiels, zu erstellen

2. Eine informelle Atmosphäre. Wenn die Mannschaft zusammen ist, geht es entspannt, bequem und leger zu. Es herrscht weder Langeweile noch Anspannung. Die Spieler sind gern zusammen und können gut miteinander reden. Oft wollen sie gar nicht nach Hause gehen, wenn der Tag zu Ende ist. Man freut sich insbesondere auf das Training. Die Spieler schätzen dieses Gefühl der Zusammengehörigkeit, denn sie hatten schlechte Erfahrungen in anderen Vereinen gemacht. Es gibt keine formellen Regeln, so wie Hände heben, bevor man sprechen darf oder Stimmzettel ausfüllen, wenn man über etwas abstimmt. Man verkehrt leicht, einfach und mühelos miteinander. Man ist so entspannt und so positiv, dass einem gute Gedanken in den Kopf kommen. Die Spieler reden offen miteinander und zu Ihnen, dem Trainer. Position, Alter, Gehalt oder Hautfarbe machen keinen Unterschied. Es wird viel gelacht. Die Spieler benutzen Wortphrasen wie "es bringt Spaß", "hier läuft was", und "wie zu Hause", wenn sie von der Mannschaft reden. Sie foppen und verkohlen einander, auf eine gutmütige und freundliche Art und Weise. Sie kommen früh zu Mannschaftstreffen und zum Training, weil sie die informelle Atmosphäre vor der Arbeit genießen. Man sieht es den Spielern an, dass sie gern da sind. Nach Treffen und Training bleiben sie noch eine Weile zusammen, um noch ein wenig zu reden. Man trennt sich schwer von einander.

3. Partizipation. Es wird zusammen gespielt. So wird auch zusammen partizipiert. Die Spieler sind an allem mit beteiligt. Nur werden Spieler von Natur aus, weil sie andere Menschen sind, unterschiedlich partizipieren. Nicht jeder Spieler will an allem teilnehmen. Einige reden viel, sagen aber wenig. Andere sagen wenig, aber was sie sagen, hat oft Gewicht. Mit anderen Worten, jeder partizipiert nach seiner Veranlagung. Einige sagen gar nichts, nicken aber oft. Oder sie schütteln den Kopf, oder machen Notizen. Obwohl sie also nichts sagen, haben sie nachher das Gefühl, voll an der Diskussion beteiligt gewesen zu sein. Wichtig ist, dass die Spieler viel Gelegenheit haben, mitzureden und mitzubestimmen. Partizipation ist eines der Hauptmerkmale effektiver Teams. Die Spieler müssen auch lernen, wie man Mitspieler, die dominieren und so die Partizipation anderer Spieler mindern oder überwältigen, sanft auf ihr Benehmen hinweist. Während der Mannschaftstreffen sollte sich die Partizipation auf relevante Ziele und Aufgaben beschränken. Nichtrelevante Partizipation sollte auf ein Minimum gehalten werden . Ansichten, die gegen die Mehrheit gehen, sollten auch angehört und diskutiert werden. Von Zeit zu Zeit sollte die Befriedigung mit Zielvollendungen oder Zielfortschritten diskutiert werden. Durch Eliminierung von unbefriedigenden Ereignissen und Verhalten kann der Partizipationsprozess so noch gestärkt werden.

4. Zuhören. In effektiven Teams hört man einander zu. Zuhören ist nicht nur eine Fähigkeit (sehen Sie bitte auch Effektives Zuhören), es ist fast eine Grundlage der Teameffektivität. Es ist daher wichtig, dass die Spieler es formell lernen zuzuhören. Im traditionellen Teams will jeder reden, aber niemand zuhören. Das ist wohl eine Folge des Ich-Syndroms. Sprechen und Zuhören sind die beiden wichtigsten Kommunikationsfähigkeiten für Fußballspieler. Schriftliche Kommunikation ist nicht gefordert. Zuhören heißt, dass man fähig ist, etwas aufzunehmen, was ein anderer sagt, ohne zu urteilen. Das ist für einige Leute oft unmöglich. Denktypen, zum Beispiel, können nicht aufnehmen, was unlogisch ist. Intuitive Typen sind wenig an Fakten, oft auch nicht an Argumenten interessiert und hören daher nicht zu, weil diese Art von Kommunikation sie langweilt. Wir verstehen andere oft nicht, auch wenn sie deutsch sprechen, weil ihre Art zu sein anders ist. Gefühlstypen, zum Beispiel, können langen, logischen Erklärungen von Denktypen nicht folgen. Gleichermaßen können Denktypen die Entscheidungen von Gefühlstypen nicht verstehen, weil diese oft keine Gründe für ihre Entscheidung geben können, denn sie urteilen durch einen Bewertungsprozess, nicht durch Logik. Sie werden also nicht mit dem Kopf nicken, oder Worte der Bestätigung ("Ich sehe, was du meinst." "Aha." "Oh, ja.") abgeben, sondern stumm dasitzen und das Ihre denken.

5. Meinungsverschiedenheiten. Ein anderes Wort für Meinungsverschiedenheiten ist Konflikt. Vom Konflikt will keiner etwas hören, denn das Wort hat eine negative Bedeutung. Aber innerhalb eines Teams kommen häufig Konflikte auf und können nicht übersehen werden. Dazu braucht das Team Konfliktlösungsfähigkeiten. Als erstes muss die Einstellung der Spieler zum Konflikt geändert werden. Konflikte sollten als natürlich angesehen werden, denn jeder Mensch ist verschieden, jeder hat eine andere Lebensperspektive, eine andere Anschauung. Daher sind Konflikte unvermeidlich. In einem effektiven Team herrscht ein Klima, in dem man seine Meinung ausdrücken kann, auch wenn einige Spieler anders denken. Spieler sollten aber vermeiden, ihre Mitspieler anzugreifen, nur weil sie eine andere Meinung haben. Auch sollten sie nicht persönlich werden. Man argumentiert über einen Punkt oder eine Frage, nicht über die Person ("Das Training sollte verschärft werden", gegenüber "Du bist blöd."). Meinungsverschiedenheiten sind etwas Positives. Gegensätzliche Meinungen ergeben oft etwas Neues, vorher Ungedachtes. Man behandelt andere Meinungen positiv ("Ich stimme mit dir nicht überein, aber was du gerade gesagt hast, ist interessant."). Spieler lernen durch Meinungsverschiedenheiten, sie erweitern ihren Horizont, sehen Sachen anders an und ändern mitunter sogar ihren eigenen Standpunkt. Meinungsverschiedenheiten heben das Bewusstsein. So wächst die Gruppe zusammen, sie klärt Konflikte und geht offen miteinander um. Auch werden durch die Diskussion verschiedener Meinungen Emotionen freigelassen, Ängste reduziert und Stress gemindert. Eine objektive, analytische Einstellung hilft, ist aber nur Denktypen gegeben. Spieler können jedoch lernen, flexibel und offen gegenüber den Meinungen anderer zu sein. Humor hilft, besonders in unangenehmen und peinlichen Situationen. Ferner sollten Spieler lernen, ihre Meinungen denen der Mehrheit anzupassen, aber erst nach heftiger Diskussion.

6. Konsens. Wenn man als Einheit spielen will, muss man sich auch einigen können. Da gibt es nur eine Art der Einigung, Konsens: zusammen Sinn zu erzeugen, zusammen das Denken in eine Richtung zu lenken, zusammen an einem Strang zu ziehen. Konzens benötigt zwar Einigung und Einigkeit, aber keine Einstimmigkeit. Konzens benötigt Zustimmung, aber keine Gleichmäßigkeit. Wenn Meinungsunterschiede bestehen, ist Konsens die Wesensform, um Übereinstimmung zu gewinnen. Man erzielt Konsens auf zwei Wegen: wenn alle Spieler mit der Entscheidung übereinstimmen; oder wenn die Spieler sagen konnten, was sie zu sagen hatten, ohne jedoch andere Spieler von ihrer Meinung zu überzeugen. Am Ende der Diskussion stimmen alle überein, die Entscheidung zu unterstützen. Konsens ist also keine Wahl, es gibt keine Stimmen, keine Majorität, denn so ein Verfahren ist nicht gut genug um ein effektives Team aufzubauen. Konsens braucht also keine Einverständnis. Konsens braucht aber den Willen der Spieler, die Entscheidung zu akzeptieren und sich für sie einzusetzen. So denkt ein Teamspieler. Konsens zu entwickeln ist oft zeitraubend, aber es ist wichtig, wenn es um Wichtiges geht, so dass sich die Spieler voll für das Vereinbarte einsetzen. Das Team sollte die Konsensmethode benutzen, wenn es keine klare Antwort gibt, wenn es keinen Experten in der Gruppe gibt, wenn alle einer Meinung sein müssen und wenn es die Zeit erlaubt.

7. Offene Kommunikation. Um offen sein zu können, muss man sich gegenseitig vertrauen. Das muss besonders beim Spieler-Trainer Verhältnis der Fall sein. Ohne Vertrauen kann keine offene Kommunikation aufkommen. Man muss auch ehrlich sein können, obwohl Ehrlichkeit nicht immer die beste Route ist, denn Ehrlichkeit ist nicht immer angebracht. Vertrauen und Risiko gehen Hand in Hand. Wenn man sich vertraut, kann man von Dingen sprechen, die man sonst nicht erörtert. Das passiert oft, wenn neue Spieler ins Team kommen. Sie sind anfänglich vorsichtig, bis sie herausfinden, wie offen das Kommunikationsklima in der Mannschaft ist. Dieses Klima hängt sehr viel von Ihnen, dem Trainer ab. Sind Sie formell und autoritär, kann es keine offene Kommunikation geben, jedenfalls nicht, wenn Sie dabei sind. Nur gibt es ohne offene Kommunikation kein effektives Team. Sie müssen also fähig sein, die Kommunikation offen zu gestalten (sehen Sie bitte auch Kommunikation mit den Spielern). Wie können Sie und die Spieler ein offenes Kommunikation- und Vertrauensklima erzeugen? Indem Sie verlässlich sind und das tun, was sie zu tun versprechen. Indem Sie Spielern, die Hilfe brauchen, helfen. Indem Sie nonverbale Fingerzeige, dass ein Spieler nicht offen ist, lesen und dementsprechend antworten. Indem Sie ihre eigenen Meinungen offen preisgeben, auch wenn sie riskant sind, und andere dazu ermutigen, ein gleiches zu tun. Ihre Haltung und Ihr Benehmen sind entscheidend, um eine Vertrauensbasis aufzubauen und die Kommunikation offen zu gestalten.

8. Geteilte Führungsrolle. Sie sind der Mannschaftsführer (Leader). Traditionsgemäß beinhaltet die Rolle des Trainers Autorität und Verantwortung. Wenn Sie ein effektives Team haben wollen, dürfen Sie dieser Tradition nicht folgen. Sie passt nicht zum Fußballspiel. Kein Team kann langfristig erfolgreich sein, wenn der Trainer das alleinige Sagen hat und die alleinige Verantwortung für das Erreichen der Ziele trägt. Die Teamführung muss mit den Spielern geteilt werden. Jeder Spieler muss sich für die Aufgaben- und Prozessbedürfnisse des Teams verantwortlich fühlen. Wenn das Team nicht erfolgreich ist, sind alle Teammitglieder nicht erfolgreich, nicht nur der Trainer. Das Prinzip der geteilten Führungsrolle ist eines der wichtigsten Konzepte der Teameffektivität. Es ist auch am schwierigsten zu vermitteln. Denn viele Leute bevorzugen es, wenn ihnen jemand sagt, was, wann und wie sie etwas zu machen haben. Wenn Sie als Trainer in diese (oft durch gedankliche Faulheit erzeugte) Denkgrube hineinfallen, müssen Sie auch die Schuld auf sich nehmen, wenn die Mannschaft ihre Ziele nicht erreicht. Sie sollten sich zwei Fragen stellen. Was sollte ich machen, damit wir unser Ziel erreichen? Und wie sollte ich es machen? Die erste Frage bezieht sich auf die Verantwortung für die Aufgaben, die zu bewältigen sind (Training, Taktik, Spielanalyse, etc.). Die zweite Frage bezieht sich auf die Verantwortung für den Prozess, durch den die Aufgaben gelöst werden (wie sollten wir das Training am besten gestalten, oder die Taktik bestimmen, oder das letzte und das nächste Spiel analysieren?). Beide Funktionen, Aufgaben und Prozess, sollten vom Team, nicht von Ihnen gelöst werden. Sehen Sie sich als Teammitglied. Helfen, ermöglichen und unterrichten Sie. Machen Sie aus einem Spielkader von 25 Spielern, 25 Leader. So werden Sie zu einem Fazilitator.

9. Beziehungen zum Umfeld. Das Team ist ein Produkt der Umwelt: der Stadionzuschauer, der Fernsehzuschauer und der Sponsoren. Der Vorstand kann auch als Umfeld angesehen werden, denn Vorstandsmitglieder sind keine Teammitglieder, sie sind Vereinsmitglieder. Der Vorstand stellt Forderungen an das Team, er stellt die nötigen Mittel zur Verfügung und er bewertet die Leistung des Teams. Ist die Leistung gut, kommen die Zuschauer ins Stadion (dabei braucht die Mannschaft gar nicht immer zu gewinnen), und die Sponsoren verlängern den Kontrakt mit dem Verein. Ein effektives Team hat gute Beziehungen mit diesen Gruppen. Der Trainer, Sie, ist normalerweise verantwortlich für den Umgang mit dem Vorstand. Aber das muss nicht nur Ihre Aufgabe sein. Der Spielführer oder ein respektierter, älterer Spieler, der sich gut artikulieren kann, ist mitunter eine Zusatzmöglichkeit. Die Mannschaft kann direkt nach dem Spiel mit dem Publikum kommunizieren, indem sie sich verbeugt, Ehrenrunden dreht oder sich sonst irgendwie beim Publikum bedankt. Das Ziel der Spieler ist, das Team in den Augen der Nichtspieler gut darzustellen. Wenig Kontakt mit dem Publikum und wenig Information über die Spieler kann leicht zu einem Manko an Glaubwürdigkeit führen. Ein schlechtes Image kann den Erfolg behindern. Beziehungen zum Umfeld aufbauen heißt also ein Netzwerk von Kontakten herzustellen, die der Mannschaft helfen kann: vom Aufsichtsrat zum Vorstand, vom Zeugwart zum Platzwart, von gegenwärtigen Sponsoren zu zukünftigen Sponsoren. So bekommt das Team was es braucht, um erfolgreich sein zu können. So hat das Team Unterstützung, wenn es einmal nicht gut läuft. So baut das Team - und nicht nur der Trainer - ein positives Image auf, erzeugt eine weitverbreitete Vertrauensbasis und erhält aktive Unterstützung für seine Anstrengungen. Dies beflügelt wiederum den Erfolg. Dies zu lesen wird Ihnen, dem Trainer, wohl sehr fremd vorkommen. Aber das Umfeld mit dem Team eng zu vernetzen, beflügelt das Herz und das Portemonnaie.

10. Typen Vielfalt. Außer dem Führungswesen und der Gruppendynamik gibt es noch einen Faktor, der eine große Wirkung auf den Teamerfolg hat. Dieser Faktor ist die Persönlichkeit des Trainers and der Spieler. Verschiedene Persönlichkeiten oder Menschentypen tragen auf verschiedene Weise zum Erfolg der Mannschaft bei. Eine optimale Mischung von Spielertypen trägt am meisten zum Erfolg bei. Wenn man nur gleiche Typen in der Mannschaft hat, ist der Beitrag kleiner, weil er begrenzter ist. Sie als Trainer müssen also dafür sorgen, dass Sie die "richtige Mischung" von Persönlichkeiten haben. Jungs vier Arten von Menschentypen - Denktypen, Gefühlstypen, Sinnestypen und intuitive Typen - sind bestens dazu geeignet, diese Mischung zu beschreiben (sehen Sie bitte auch Menschentypen und Spielertypen und Teamarbeit). Wird die ideale Mischung gefunden, erhöht sich die Teameffektivität. Wie sieht diese Mischung aus? Die Verteidiger sollten Sinnestypen sein: praktisch, realistisch und Aufgaben-orientiert. Sie lieben es, auf dem gleichen Posten zu spielen. Sie sind verlässlich und wollen, das alles gut läuft. In ihrer Mitte, in der früheren Liberoposition, sollte ein Denktyp spielen. Denktypen können konstruktiv denken, haben eine gute Übersicht, sind exzellent im Planen, Organisieren und Kontrollieren und können schnelle und gute Entscheidungen treffen. Das Mittelfeld sollte mit intuitiven Spielern bestückt sein: sie sind kreativ, innovativ, sehen die Möglichkeiten, die sich auf dem Spielfeld bieten, ahnen, was geschehen wird, sind inspirierend, herausfordernd und wechseln ihre Position häufig während des Spiels. Der Sturm sollte wieder aus Sinnestypen bestehen. Denktypen sind im Sturm zu langsam (denn sie brauchen Zeit zum Denken). Wenn eine Gefühlstype in der Mannschaft ist (was im Moment bei den meisten Vereinen nicht der Fall zu sein scheint) sollte dieser Spieler im Mittelfeld spielen. Gefühlstypen sind kooperativ und hilfreich; sie geben alles für das Team; sie vereinen und koordinieren die Mannschaft. Jede Mannschaft sollte eine Gefühlstype in der Mannschaft haben, weil Sie Harmonie und Heiterkeit zur Sache und ins Spiel bringen. Sie als Trainer müssen also darauf bedacht sein, nicht nur Ihren eigenen Typ anzuheuern, obwohl sie sich automatisch zu diesen Leuten hingezogen fühlen, da sie so sind wie Sie selbst. Schlimmer noch, Sie dürfen nicht gegen Spieler diskriminieren, nur weil sie andere Typen sind. Das wäre ein schwerwiegender Fehler, denn dann kann es im Team nie so richtig funktionieren. Dann gibt es nie ein Ganzes. Dann spielen nur Teile.

11. Selbstbeurteilung. Nach jedem Spiel sollte die Mannschaft sich selbst bewerten. "Was haben wir gut gemacht?" und "Was können wir noch verbessern?" wären zwei aufschlussreiche Fragen. Die Antworten zur zweiten Frage sollten das Trainingsprogramm für die kommende Woche darstellen. So wird die Effektivität des Trainingsprogramms maximiert, denn die Mannschaft, die Teile der Mannschaft (hinten, Mitte und vorne) und das Einzeltraining konzentrieren sich so immer auf die größten Trainingsmängel. Je größer der Mangel, desto effektiver wird das Training sein. Denn ist der Mangel klein, bedarf es mehr Zeit, ihn abzustellen. Selbstbeurteilungen heben auch das Bewusstsein. Die Spieler erkennen so Fehler sofort und werden versuchen, diese Fehler noch während des Spiels zu beheben. Videos helfen. Die Spieler können so ihre Unzulänglichkeiten in ihre Einzeltrainingspläne mit einbeziehen. Sie, der Trainer, sollten sich an der Selbstbeurteilung nicht beteiligen. Täten Sie es, wäre es keine Selbstbeurteilung mehr. Wenn Sie ein Spiel oder einen Spieler beurteilen, ist diese Beurteilung formell, denn Sie sind der Mannschaftsführer, aber kein Mitspieler, nur ein Außenstehender (denn dort stehen Sie ja auch: an der Außenlinie). Sie haben die Power, auch wenn Sie davon nicht Gebrauch machen, einen Spieler zu bestrafen, indem Sie ihn nicht wieder aufstellen. Auch wenn Sie dies nicht tun, die Möglichkeit besteht. Außerdem sind Selbstbeurteilungen meist kritischer als Ihre Beurteilung. Selbstbeurteilungen haben auch mehr Wirkung, denn sie kommen vom Spieler. Sie treffen die Spieler im Mark.

[zurück]