Was folgt sind elf charakteristische Eigenschaften eines
effektiven Teams. Diese Eigenschaften sind nicht esoterisch, sie sind
bemerkbar. Sie erzeugen ein Gefühlsklima, das auffällt. Wegen dieser
Eigenschaften gesellt man sich gern, Treffen bringen Spaß, es ist nie
langweilig. Die Spieler lernen immer etwas dazu. Es wird viel gelacht. In so
einer Atmosphäre denkt man fast nur an die Aufgaben, die das Team zu bewältigen
hat; alles andere tritt in den Hintergrund. Man spürt, dass hier etwas
geschieht, dass etwas geleistet wird.
Als Trainer sind Sie ein Mitglied des Teams. Sie sind im Team, stehen also
nicht über dem Team. Sie sind Mitspieler, obwohl Sie nicht mitspielen. Sie
haben eine Stimme, obwohl Sie der Trainer sind. Ihre Rolle ist also total
anders, als sie es bisher war. Um ein effektives Team zu erzeugen - und es ist
eine Erzeugung, eine Schöpfung - müssen Sie sich transformieren. Sie müssen
alles neu und kritisch durchdenken, Ihre Annahmen und Prinzipien, Ihre
Überzeugungen und Ihre Werte, Ihre Fußballphilosophie. Sonst werden Sie
kognitiv dissonant, innerlich zerrissen. Vergleichen Sie bitte die
Eigenschaften, die hier aufgeführt sind, mit denen eines ineffektiven Teams
(Eigenschaften eines ineffektiven Teams).
1. Ein klarer Zweck. Es ist gleich, wie man es nennt - ob Ziel,
Vision oder Aufgabe - das Team muss wissen, worum es geht und was gemacht
werden muss. Die Ziele des Vereins und der Mannschaft müssen klar sein (sehen
Sie bitte auch Ziele setzen). Gibt es eine Vision, muss diese deutlich ausgesprochen
werden. Auch für jedes Teammeeting sollten die Aufgaben klar artikuliert sein.
Der Erfolg hängt oft davon ab, ob das Team sich total auf die gegenwärtige
Aufgabe konzentrieren kann. Daher sollte jedes Mannschaftstreffen eine
detaillierte Agenda haben. Einer der Spieler sollte darauf aufpassen, dass die
beschlossene Zeit eingehalten wird. Unterbrechungen sollten nicht erlaubt sein
(sehen Sie bitte auch Meetings). Durch ihre Fragen können die Spieler
sicherstellen, ob der Zweck des Ganzen klar ist, indem sie auf eine
Zukunftsvision für den Verein bestehen, und aus dieser Vision eine Mission
entwickeln, die Mannschaft dazu veranlasst, hohe und dehnbare Ziele zu setzen
und wöchentliche Trainingspläne, basiert auf die Fehler des letzten Spiels, zu
erstellen
2. Eine informelle Atmosphäre. Wenn die Mannschaft zusammen ist,
geht es entspannt, bequem und leger zu. Es herrscht weder Langeweile noch
Anspannung. Die Spieler sind gern zusammen und können gut miteinander reden.
Oft wollen sie gar nicht nach Hause gehen, wenn der Tag zu Ende ist. Man freut
sich insbesondere auf das Training. Die Spieler schätzen dieses Gefühl der
Zusammengehörigkeit, denn sie hatten schlechte Erfahrungen in anderen Vereinen
gemacht. Es gibt keine formellen Regeln, so wie Hände heben, bevor man sprechen
darf oder Stimmzettel ausfüllen, wenn man über etwas abstimmt. Man verkehrt
leicht, einfach und mühelos miteinander. Man ist so entspannt und so positiv,
dass einem gute Gedanken in den Kopf kommen. Die Spieler reden offen miteinander
und zu Ihnen, dem Trainer. Position, Alter, Gehalt oder Hautfarbe machen keinen
Unterschied. Es wird viel gelacht. Die Spieler benutzen Wortphrasen wie
"es bringt Spaß", "hier läuft was", und "wie zu
Hause", wenn sie von der Mannschaft reden. Sie foppen und verkohlen
einander, auf eine gutmütige und freundliche Art und Weise. Sie kommen früh zu
Mannschaftstreffen und zum Training, weil sie die informelle Atmosphäre vor der
Arbeit genießen. Man sieht es den Spielern an, dass sie gern da sind. Nach
Treffen und Training bleiben sie noch eine Weile zusammen, um noch ein wenig zu
reden. Man trennt sich schwer von einander.
3. Partizipation. Es wird zusammen gespielt. So wird auch
zusammen partizipiert. Die Spieler sind an allem mit beteiligt. Nur werden
Spieler von Natur aus, weil sie andere Menschen sind, unterschiedlich
partizipieren. Nicht jeder Spieler will an allem teilnehmen. Einige reden viel,
sagen aber wenig. Andere sagen wenig, aber was sie sagen, hat oft Gewicht. Mit
anderen Worten, jeder partizipiert nach seiner Veranlagung. Einige sagen gar
nichts, nicken aber oft. Oder sie schütteln den Kopf, oder machen Notizen.
Obwohl sie also nichts sagen, haben sie nachher das Gefühl, voll an der
Diskussion beteiligt gewesen zu sein. Wichtig ist, dass die Spieler viel
Gelegenheit haben, mitzureden und mitzubestimmen. Partizipation ist eines der
Hauptmerkmale effektiver Teams. Die Spieler müssen auch lernen, wie man
Mitspieler, die dominieren und so die Partizipation anderer Spieler mindern
oder überwältigen, sanft auf ihr Benehmen hinweist. Während der
Mannschaftstreffen sollte sich die Partizipation auf relevante Ziele und
Aufgaben beschränken. Nichtrelevante Partizipation sollte auf ein Minimum
gehalten werden . Ansichten, die gegen die Mehrheit gehen, sollten auch
angehört und diskutiert werden. Von Zeit zu Zeit sollte die Befriedigung mit
Zielvollendungen oder Zielfortschritten diskutiert werden. Durch Eliminierung
von unbefriedigenden Ereignissen und Verhalten kann der Partizipationsprozess
so noch gestärkt werden.
4. Zuhören. In effektiven Teams hört man einander zu. Zuhören ist
nicht nur eine Fähigkeit (sehen Sie bitte auch Effektives Zuhören), es ist fast
eine Grundlage der Teameffektivität. Es ist daher wichtig, dass die Spieler es
formell lernen zuzuhören. Im traditionellen Teams will jeder reden, aber
niemand zuhören. Das ist wohl eine Folge des Ich-Syndroms. Sprechen und Zuhören
sind die beiden wichtigsten Kommunikationsfähigkeiten für Fußballspieler.
Schriftliche Kommunikation ist nicht gefordert. Zuhören heißt, dass man fähig
ist, etwas aufzunehmen, was ein anderer sagt, ohne zu urteilen. Das ist für
einige Leute oft unmöglich. Denktypen, zum Beispiel, können nicht aufnehmen,
was unlogisch ist. Intuitive Typen sind wenig an Fakten, oft auch nicht an Argumenten
interessiert und hören daher nicht zu, weil diese Art von Kommunikation sie
langweilt. Wir verstehen andere oft nicht, auch wenn sie deutsch sprechen, weil
ihre Art zu sein anders ist. Gefühlstypen, zum Beispiel, können langen,
logischen Erklärungen von Denktypen nicht folgen. Gleichermaßen können
Denktypen die Entscheidungen von Gefühlstypen nicht verstehen, weil diese oft
keine Gründe für ihre Entscheidung geben können, denn sie urteilen durch einen
Bewertungsprozess, nicht durch Logik. Sie werden also nicht mit dem Kopf
nicken, oder Worte der Bestätigung ("Ich sehe, was du meinst."
"Aha." "Oh, ja.") abgeben, sondern stumm dasitzen und das
Ihre denken.
5. Meinungsverschiedenheiten. Ein anderes Wort für
Meinungsverschiedenheiten ist Konflikt. Vom Konflikt will keiner etwas hören,
denn das Wort hat eine negative Bedeutung. Aber innerhalb eines Teams kommen
häufig Konflikte auf und können nicht übersehen werden. Dazu braucht das Team
Konfliktlösungsfähigkeiten. Als erstes muss die Einstellung der Spieler zum
Konflikt geändert werden. Konflikte sollten als natürlich angesehen werden,
denn jeder Mensch ist verschieden, jeder hat eine andere Lebensperspektive,
eine andere Anschauung. Daher sind Konflikte unvermeidlich. In einem effektiven
Team herrscht ein Klima, in dem man seine Meinung ausdrücken kann, auch wenn
einige Spieler anders denken. Spieler sollten aber vermeiden, ihre Mitspieler
anzugreifen, nur weil sie eine andere Meinung haben. Auch sollten sie nicht
persönlich werden. Man argumentiert über einen Punkt oder eine Frage, nicht
über die Person ("Das Training sollte verschärft werden", gegenüber
"Du bist blöd."). Meinungsverschiedenheiten sind etwas Positives.
Gegensätzliche Meinungen ergeben oft etwas Neues, vorher Ungedachtes. Man
behandelt andere Meinungen positiv ("Ich stimme mit dir nicht überein,
aber was du gerade gesagt hast, ist interessant."). Spieler lernen durch
Meinungsverschiedenheiten, sie erweitern ihren Horizont, sehen Sachen anders an
und ändern mitunter sogar ihren eigenen Standpunkt. Meinungsverschiedenheiten
heben das Bewusstsein. So wächst die Gruppe zusammen, sie klärt Konflikte und
geht offen miteinander um. Auch werden durch die Diskussion verschiedener
Meinungen Emotionen freigelassen, Ängste reduziert und Stress gemindert. Eine
objektive, analytische Einstellung hilft, ist aber nur Denktypen gegeben.
Spieler können jedoch lernen, flexibel und offen gegenüber den Meinungen
anderer zu sein. Humor hilft, besonders in unangenehmen und peinlichen
Situationen. Ferner sollten Spieler lernen, ihre Meinungen denen der Mehrheit
anzupassen, aber erst nach heftiger Diskussion.
6. Konsens. Wenn man als Einheit spielen will, muss man sich auch
einigen können. Da gibt es nur eine Art der Einigung, Konsens: zusammen Sinn zu
erzeugen, zusammen das Denken in eine Richtung zu lenken, zusammen an einem
Strang zu ziehen. Konzens benötigt zwar Einigung und Einigkeit, aber keine
Einstimmigkeit. Konzens benötigt Zustimmung, aber keine Gleichmäßigkeit. Wenn
Meinungsunterschiede bestehen, ist Konsens die Wesensform, um Übereinstimmung
zu gewinnen. Man erzielt Konsens auf zwei Wegen: wenn alle Spieler mit der
Entscheidung übereinstimmen; oder wenn die Spieler sagen konnten, was sie zu
sagen hatten, ohne jedoch andere Spieler von ihrer Meinung zu überzeugen. Am
Ende der Diskussion stimmen alle überein, die Entscheidung zu unterstützen.
Konsens ist also keine Wahl, es gibt keine Stimmen, keine Majorität, denn so
ein Verfahren ist nicht gut genug um ein effektives Team aufzubauen. Konsens
braucht also keine Einverständnis. Konsens braucht aber den Willen der Spieler,
die Entscheidung zu akzeptieren und sich für sie einzusetzen. So denkt ein
Teamspieler. Konsens zu entwickeln ist oft zeitraubend, aber es ist wichtig,
wenn es um Wichtiges geht, so dass sich die Spieler voll für das Vereinbarte
einsetzen. Das Team sollte die Konsensmethode benutzen, wenn es keine klare
Antwort gibt, wenn es keinen Experten in der Gruppe gibt, wenn alle einer
Meinung sein müssen und wenn es die Zeit erlaubt.
7. Offene Kommunikation. Um offen sein zu können, muss man sich
gegenseitig vertrauen. Das muss besonders beim Spieler-Trainer Verhältnis der
Fall sein. Ohne Vertrauen kann keine offene Kommunikation aufkommen. Man muss
auch ehrlich sein können, obwohl Ehrlichkeit nicht immer die beste Route ist,
denn Ehrlichkeit ist nicht immer angebracht. Vertrauen und Risiko gehen Hand in
Hand. Wenn man sich vertraut, kann man von Dingen sprechen, die man sonst nicht
erörtert. Das passiert oft, wenn neue Spieler ins Team kommen. Sie sind
anfänglich vorsichtig, bis sie herausfinden, wie offen das Kommunikationsklima
in der Mannschaft ist. Dieses Klima hängt sehr viel von Ihnen, dem Trainer ab.
Sind Sie formell und autoritär, kann es keine offene Kommunikation geben,
jedenfalls nicht, wenn Sie dabei sind. Nur gibt es ohne offene Kommunikation
kein effektives Team. Sie müssen also fähig sein, die Kommunikation offen zu
gestalten (sehen Sie bitte auch Kommunikation mit den Spielern). Wie können Sie
und die Spieler ein offenes Kommunikation- und Vertrauensklima erzeugen? Indem
Sie verlässlich sind und das tun, was sie zu tun versprechen. Indem Sie
Spielern, die Hilfe brauchen, helfen. Indem Sie nonverbale Fingerzeige, dass
ein Spieler nicht offen ist, lesen und dementsprechend antworten. Indem Sie
ihre eigenen Meinungen offen preisgeben, auch wenn sie riskant sind, und andere
dazu ermutigen, ein gleiches zu tun. Ihre Haltung und Ihr Benehmen sind
entscheidend, um eine Vertrauensbasis aufzubauen und die Kommunikation offen zu
gestalten.
8. Geteilte Führungsrolle. Sie sind der Mannschaftsführer
(Leader). Traditionsgemäß beinhaltet die Rolle des Trainers Autorität und
Verantwortung. Wenn Sie ein effektives Team haben wollen, dürfen Sie dieser
Tradition nicht folgen. Sie passt nicht zum Fußballspiel. Kein Team kann
langfristig erfolgreich sein, wenn der Trainer das alleinige Sagen hat und die
alleinige Verantwortung für das Erreichen der Ziele trägt. Die Teamführung muss
mit den Spielern geteilt werden. Jeder Spieler muss sich für die Aufgaben- und
Prozessbedürfnisse des Teams verantwortlich fühlen. Wenn das Team nicht
erfolgreich ist, sind alle Teammitglieder nicht erfolgreich, nicht nur der
Trainer. Das Prinzip der geteilten Führungsrolle ist eines der wichtigsten
Konzepte der Teameffektivität. Es ist auch am schwierigsten zu vermitteln. Denn
viele Leute bevorzugen es, wenn ihnen jemand sagt, was, wann und wie sie etwas
zu machen haben. Wenn Sie als Trainer in diese (oft durch gedankliche Faulheit
erzeugte) Denkgrube hineinfallen, müssen Sie auch die Schuld auf sich nehmen,
wenn die Mannschaft ihre Ziele nicht erreicht. Sie sollten sich zwei Fragen
stellen. Was sollte ich machen, damit wir unser Ziel erreichen? Und wie sollte
ich es machen? Die erste Frage bezieht sich auf die Verantwortung für die
Aufgaben, die zu bewältigen sind (Training, Taktik, Spielanalyse, etc.). Die
zweite Frage bezieht sich auf die Verantwortung für den Prozess, durch den die
Aufgaben gelöst werden (wie sollten wir das Training am besten gestalten, oder
die Taktik bestimmen, oder das letzte und das nächste Spiel analysieren?).
Beide Funktionen, Aufgaben und Prozess, sollten vom Team, nicht von Ihnen
gelöst werden. Sehen Sie sich als Teammitglied. Helfen, ermöglichen und
unterrichten Sie. Machen Sie aus einem Spielkader von 25 Spielern, 25 Leader.
So werden Sie zu einem Fazilitator.
9. Beziehungen zum Umfeld. Das Team ist ein Produkt der Umwelt:
der Stadionzuschauer, der Fernsehzuschauer und der Sponsoren. Der Vorstand kann
auch als Umfeld angesehen werden, denn Vorstandsmitglieder sind keine
Teammitglieder, sie sind Vereinsmitglieder. Der Vorstand stellt Forderungen an
das Team, er stellt die nötigen Mittel zur Verfügung und er bewertet die
Leistung des Teams. Ist die Leistung gut, kommen die Zuschauer ins Stadion
(dabei braucht die Mannschaft gar nicht immer zu gewinnen), und die Sponsoren
verlängern den Kontrakt mit dem Verein. Ein effektives Team hat gute
Beziehungen mit diesen Gruppen. Der Trainer, Sie, ist normalerweise
verantwortlich für den Umgang mit dem Vorstand. Aber das muss nicht nur Ihre
Aufgabe sein. Der Spielführer oder ein respektierter, älterer Spieler, der sich
gut artikulieren kann, ist mitunter eine Zusatzmöglichkeit. Die Mannschaft kann
direkt nach dem Spiel mit dem Publikum kommunizieren, indem sie sich verbeugt,
Ehrenrunden dreht oder sich sonst irgendwie beim Publikum bedankt. Das Ziel der
Spieler ist, das Team in den Augen der Nichtspieler gut darzustellen. Wenig
Kontakt mit dem Publikum und wenig Information über die Spieler kann leicht zu
einem Manko an Glaubwürdigkeit führen. Ein schlechtes Image kann den Erfolg
behindern. Beziehungen zum Umfeld aufbauen heißt also ein Netzwerk von
Kontakten herzustellen, die der Mannschaft helfen kann: vom Aufsichtsrat zum
Vorstand, vom Zeugwart zum Platzwart, von gegenwärtigen Sponsoren zu
zukünftigen Sponsoren. So bekommt das Team was es braucht, um erfolgreich sein
zu können. So hat das Team Unterstützung, wenn es einmal nicht gut läuft. So
baut das Team - und nicht nur der Trainer - ein positives Image auf, erzeugt
eine weitverbreitete Vertrauensbasis und erhält aktive Unterstützung für seine
Anstrengungen. Dies beflügelt wiederum den Erfolg. Dies zu lesen wird Ihnen,
dem Trainer, wohl sehr fremd vorkommen. Aber das Umfeld mit dem Team eng zu
vernetzen, beflügelt das Herz und das Portemonnaie.
10. Typen Vielfalt. Außer dem Führungswesen und der
Gruppendynamik gibt es noch einen Faktor, der eine große Wirkung auf den
Teamerfolg hat. Dieser Faktor ist die Persönlichkeit des Trainers and der
Spieler. Verschiedene Persönlichkeiten oder Menschentypen tragen auf
verschiedene Weise zum Erfolg der Mannschaft bei. Eine optimale Mischung von
Spielertypen trägt am meisten zum Erfolg bei. Wenn man nur gleiche Typen in der
Mannschaft hat, ist der Beitrag kleiner, weil er begrenzter ist. Sie als
Trainer müssen also dafür sorgen, dass Sie die "richtige Mischung"
von Persönlichkeiten haben. Jungs vier Arten von Menschentypen - Denktypen,
Gefühlstypen, Sinnestypen und intuitive Typen - sind bestens dazu geeignet,
diese Mischung zu beschreiben (sehen Sie bitte auch Menschentypen und
Spielertypen und Teamarbeit). Wird die ideale Mischung gefunden, erhöht sich
die Teameffektivität. Wie sieht diese Mischung aus? Die Verteidiger sollten
Sinnestypen sein: praktisch, realistisch und Aufgaben-orientiert. Sie lieben
es, auf dem gleichen Posten zu spielen. Sie sind verlässlich und wollen, das
alles gut läuft. In ihrer Mitte, in der früheren Liberoposition, sollte ein
Denktyp spielen. Denktypen können konstruktiv denken, haben eine gute Übersicht,
sind exzellent im Planen, Organisieren und Kontrollieren und können schnelle
und gute Entscheidungen treffen. Das Mittelfeld sollte mit intuitiven Spielern
bestückt sein: sie sind kreativ, innovativ, sehen die Möglichkeiten, die sich
auf dem Spielfeld bieten, ahnen, was geschehen wird, sind inspirierend,
herausfordernd und wechseln ihre Position häufig während des Spiels. Der Sturm
sollte wieder aus Sinnestypen bestehen. Denktypen sind im Sturm zu langsam
(denn sie brauchen Zeit zum Denken). Wenn eine Gefühlstype in der Mannschaft
ist (was im Moment bei den meisten Vereinen nicht der Fall zu sein scheint)
sollte dieser Spieler im Mittelfeld spielen. Gefühlstypen sind kooperativ und
hilfreich; sie geben alles für das Team; sie vereinen und koordinieren die
Mannschaft. Jede Mannschaft sollte eine Gefühlstype in der Mannschaft haben,
weil Sie Harmonie und Heiterkeit zur Sache und ins Spiel bringen. Sie als
Trainer müssen also darauf bedacht sein, nicht nur Ihren eigenen Typ
anzuheuern, obwohl sie sich automatisch zu diesen Leuten hingezogen fühlen, da
sie so sind wie Sie selbst. Schlimmer noch, Sie dürfen nicht gegen Spieler
diskriminieren, nur weil sie andere Typen sind. Das wäre ein schwerwiegender
Fehler, denn dann kann es im Team nie so richtig funktionieren. Dann gibt es
nie ein Ganzes. Dann spielen nur Teile.
11. Selbstbeurteilung. Nach jedem Spiel sollte die Mannschaft
sich selbst bewerten. "Was haben wir gut gemacht?" und "Was
können wir noch verbessern?" wären zwei aufschlussreiche Fragen. Die Antworten
zur zweiten Frage sollten das Trainingsprogramm für die kommende Woche
darstellen. So wird die Effektivität des Trainingsprogramms maximiert, denn die
Mannschaft, die Teile der Mannschaft (hinten, Mitte und vorne) und das
Einzeltraining konzentrieren sich so immer auf die größten Trainingsmängel. Je
größer der Mangel, desto effektiver wird das Training sein. Denn ist der Mangel
klein, bedarf es mehr Zeit, ihn abzustellen. Selbstbeurteilungen heben auch das
Bewusstsein. Die Spieler erkennen so Fehler sofort und werden versuchen, diese
Fehler noch während des Spiels zu beheben. Videos helfen. Die Spieler können so
ihre Unzulänglichkeiten in ihre Einzeltrainingspläne mit einbeziehen. Sie, der
Trainer, sollten sich an der Selbstbeurteilung nicht beteiligen. Täten Sie es,
wäre es keine Selbstbeurteilung mehr. Wenn Sie ein Spiel oder einen Spieler
beurteilen, ist diese Beurteilung formell, denn Sie sind der Mannschaftsführer,
aber kein Mitspieler, nur ein Außenstehender (denn dort stehen Sie ja auch: an
der Außenlinie). Sie haben die Power, auch wenn Sie davon nicht Gebrauch
machen, einen Spieler zu bestrafen, indem Sie ihn nicht wieder aufstellen. Auch
wenn Sie dies nicht tun, die Möglichkeit besteht. Außerdem sind
Selbstbeurteilungen meist kritischer als Ihre Beurteilung. Selbstbeurteilungen
haben auch mehr Wirkung, denn sie kommen vom Spieler. Sie treffen die Spieler
im Mark.
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